Parece haver uma noção generalizada de que o pensamento enxuto e a inovação são incompatíveis. Para evitar que noções como uniformidade e estabilidade sufoquem a criatividade, muitas empresas tratam a inovação como uma entidade diferente do lean.
Isso é lamentável porque a inovação não é apenas compatível, mas também integral a um sistema enxuto. A falha em incorporar a inovação em uma jornada enxuta pode resultar na perda de muitos dos grandes ganhos que a abordagem pode proporcionar à organização, além de prejudicar sua competitividade a longo prazo.
A resolução de problemas e os avanços são as duas partes que compõem a melhoria em seu nível mais fundamental. A resolução de problemas implica abordar uma redução no desempenho com o objetivo de fazer as coisas voltarem ao que eram antes do problema. Isso é vital para fortalecer a estabilidade de processos e sistemas e, portanto, preservar o desempenho. A maioria das empresas, por outro lado, encerra seus esforços lean e não consegue fazer progressos significativos devido à falta de foco em aumentar o desempenho e elevar o nível. A estabilidade é vital para o desempenho, mas elevar a fasquia a novos patamares também é importante para a competitividade a longo prazo.
É aí que entra o pensamento inovador ou kaizen para ajudar a elevar o desempenho da organização a novos patamares. A implementação bem-sucedida do Kaizen em uma organização exige o tipo de pensamento inventivo e criatividade que muitas empresas carecem, sufocaram os membros da equipe ou abordam separadamente do lean.
Os avanços podem se originar de dois lugares: a visão e as ideias da equipe para melhorar os produtos e facilitar o trabalho. Uma excelente visão dá a direção da empresa sobre como ela deseja atuar no futuro para ser bem-sucedida. Ela deve ser fundamentada na realidade em algum nível, mas também deve fornecer força suficiente para energizar as pessoas a usar sua imaginação para fazer isso acontecer. Uma comparação do desempenho da empresa agora com o desempenho previsto para daqui a 5 ou 10 anos deve revelar uma lacuna que deve ser preenchida por meio de soluções criativas de problemas ou avanços.
Quanto mais próximo do cliente ou das atividades principais do negócio da empresa (ou seja, chão de fábrica, balcão de atendimento, cabeça de poço, etc.), mais foco nos outros 80%, ou na operação e manutenção de processos para atingir as metas de desempenho e conduzir a resolução de problemas. resolvendo quando os alvos são perdidos. Deve-se notar, no entanto, que as necessidades de cada organização são únicas, e a divisão deve ser adaptada para atender a circunstâncias específicas.
Conduzir avanços para diminuir a distância entre a meta e a realidade é essencialmente a solução de problemas de gerenciamento e requer uma grande quantidade de tempo dos líderes. Essa é apenas uma das inúmeras razões pelas quais os membros da equipe de microgerenciamento são ruins para os negócios. A microgestão revela que um líder não está desenvolvendo os membros de sua equipe para lidar com a resolução de problemas do dia a dia para liberar o líder para focar na melhoria do sistema, além das consequências negativas sobre a motivação.
Tanto a resolução de problemas quanto as descobertas exigem reprogramação na mente da maioria das pessoas. Quando confrontado com um problema, a reação típica é ir direto para a contramedida. Isso ocorre frequentemente devido a uma agenda lotada, a necessidade de parecer inteligente, arrogância ou uma variedade de outras variáveis afetadas pela geografia e pela cultura do local de trabalho. O problema com esta abordagem é que sem uma compreensão clara do problema e determinar a causa raiz mais provável, a contramedida pode ser ineficaz e piorar a situação, ou, mesmo que funcione, a equipe perderá uma oportunidade valiosa de saber mais sobre o produto ou processo em questão.
Reprogramar o pensamento para melhorar a resolução de problemas inclui adquirir habilidades analíticas para explicar o problema, dividi-lo para estabelecer quando, onde e com que frequência ele ocorre e, em seguida, determinar a causa raiz mais provável de maneira metódica. Essencialmente, os funcionários devem aprender a se tornar detetives para descobrir o que mudou desde que o processo atendeu ao requisito.
O pensamento inovador ou criativo é necessário para o pensamento inovador. Isso implica aprimorar a capacidade de definir a necessidade como a lacuna entre o desempenho atual e o que é necessário para atingir a nova meta (semelhante à resolução de problemas). Também requer aprender a refletir e observar para determinar o que está impedindo que o desempenho melhore além de seu nível atual, bem como ensinar as pessoas a questionar suas próprias suposições para determinar se são reais ou percebidas e se estão impedindo o desenvolvimento de novas ideias. A chave para aumentar o fluxo de ideias e criatividade é quebrar as barreiras que protegem as crenças sobre a tarefa.
Embora o progresso seja feito ao longo do caminho, desenvolver a solução de problemas e o pensamento inovador levará tempo e esforço porque inclui reprogramar a maneira como uma pessoa provavelmente pensou e abordou o trabalho por décadas.
Quando uma empresa está em transição para o pensamento enxuto, é vital considerar todo o sistema, o que inclui a correção de lacunas no padrão, bem como o aprimoramento do padrão. Considerar a solução de problemas de forma simples e separar a inovação do esforço envia uma mensagem aos funcionários de que suas ideias não são importantes e que eles devem se concentrar apenas em obter procedimentos para atender aos padrões atuais.
No entanto, combinar a criatividade do pensamento inovador com a consistência do trabalho padronizado e da solução de problemas pode ajudar a empresa a alcançar as grandes vantagens que a maioria das empresas perde. É, no entanto, um conceito simples que, como a maioria do pensamento enxuto, requer tempo, visão e grande liderança para ser realizado.
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